Ombres et lumière dans le milieu de travail

Résumé

Tout milieu de travail comporte sa part d’ombres et de lumière. Le présent document tente de cerner les principaux facteurs de grisaille ou d’ensoleillement dans une organisation. L’aspect « ombre » est constitué des éléments qui nuisent gravement à son développement de même qu’à celui de ses membres. Par contre le côté lumineux émane de la compétence, du support mutuel et de la bonne humeur qui peut régner dans un lieu de travail. Tous les membres d’un milieu donné contribuent à la création d’ombres et de lumière, qu’ils soient en première ligne ou au sommet de la hiérarchie administrative.

L’appartenance

L’aspect lumineux du travail se caractérise, tant chez les employés de première ligne que les cadres,  par un sentiment d’appartenance dans l’accomplissement d’une tâche commune. Dans un groupe qui a développé une forte solidarité interpersonnelle orientée vers la qualité du travail accompli, le sentiment d’appartenance est habituellement ressenti comme un puissant motivateur; il l’est d’autant plus que la force du groupe s’appuie sur le support mutuel dans la poursuite de buts communs. Cela agit comme une force d’attraction sur les membres et sur les autres travailleurs qui sont en contact avec un groupe donné. Les personnes qui appartiennent à un tel groupe vivent habituellement dans la bonne humeur, même lorsque le travail est très difficile. Le sentiment collectif pourrait alors se représenter par l’expression « ensemble on va y arriver ». On verra plus loin quelles sont les conditions qui favorisent le développement d’une telle solidarité.

Exemple illustratif :
expérience de travail d’une délégation canadienne
dans un pays d’Amérique centrale.

Chez la plupart des travailleurs qui ne sont pas devenus cyniques ou désabusés, par exemple chez les nouveaux venus, on peut observer un très fort désir d’appartenance à leur groupe, ce qui va de pair avec une attente implicite de son support. Ce besoin se manifeste envers les coéquipiers, les chefs d’équipe et  les cadres administratifs  intermédiaires, parfois envers les clients, pour ultimement s’adresser  à la direction de l’établissement. D’où vient ce désir de support?

Il serait aussi faux qu’injuste d’en attribuer l’origine à une quelconque défaillance de personnalité. Selon notre expérience en plusieurs milieux professionnels, le travail quotidien et la vie quotidienne en général comportent des éléments sombres qui posent à tout travailleur des demandes émotionnelles très fortes. Si elles deviennent trop lourdes elles peuvent l’amener au seuil de la détresse psychique. Alors le support affectif par les coéquipiers, complété par  celui de cadres cliniques et administratifs, devient une nécessité impérieuse, pratiquement indispensable. Si le support affectif est offert et accepté, l’équilibre se rétablit et l’employé s’en trouve raffermi dans sa capacité de transiger avec ce qui l’affecte. Par contre, dans les moments de grande fragilité émotive, l’indifférence ou l’hostilité des collègues, la rigidité, l’exigence autoritaire ou la simple « distance professionnelle » des cadres peuvent causer une surcharge émotionnelle intolérable, être perçues par la personne concernée comme une sorte de trahison affective qui peut facilement devenir un facteur d’épuisement professionnel.

Exemple illustratif :
un client très agressif dans un service hospitalier.
Pression sur les travailleurs de première ligne et leurs cadres.

Dans l’accomplissement des tâches, solidarité ou sentiment d’aliénation

Deux lignes de force sous-tendent la dynamique d’interaction qui relie les membres d’une organisation. Cette dynamique  peut créer un climat de solidarité, de support mutuel, ou au contraire susciter de forts sentiments d’aliénation. Elle trouve son alimentation en deux sources principales : la manière d’exécuter le travail et l’histoire personnelle de chaque employé. Expliquons-nous.

Les erreurs

Les clients ou récipiendaires d’un service, que ce soit directement ou par l’intermédiaire du téléphone ou de l’écrit, posent constamment des difficultés techniques et relationnelles. Certains se montrent très agressifs verbalement, en certains cas ils menacent d’utiliser la force physique ou pire, en certaines occasions statistiquement rares ils passent à l’acte ou bien tentent de le faire. Dans ces circonstances l’employé directement impliqué vit des moments très difficiles allant de la peur à la terreur, d’une légère agressivité à la rage à peine contrôlable. Alors il est fort possible qu’il commette des erreurs au plan technique ou relationnel, qu’il perde cette fameuse objectivité professionnelle partout recommandée dans les grandes administrations.

L’objectivité professionnelle peut également s’oublier pour une toute autre raison, cette fois non pas par agressivité mais par sympathie pour un client qui est en difficulté ou carrément en détresse. Alors tout employé doué de compassion cherchera à faire des « accommodements raisonnables » ou des « raisonnements accommodants », appliquant les règles d’une façon toute relative. À leur tour ces ajustements de normes peuvent être perçus par collègues et supérieurs comme inacceptables.

Exemple illustratif :
une refugiée et son fils devant un préposé à l’immigration.

Enfin une erreur peut être commise pour une foule d’autres raisons liées aux difficultés techniques,  à la personnalité ou aux circonstances de vie d’un employé.

En tous ces cas l’employé se trouve à enfreindre les règles administratives en vigueur ou bien, s’il en a fait une application jugée trop laxiste, il peut être considéré comme sérieusement fautif. Alors il peut encourir, autant de la part de ses collègues que des figures d’autorité, des reproches, réprimandes ou sanctions. De la part des collègues les sanctions sont verbales ou comportementales, prennent souvent la forme de la distance, du refus de contact, de l’indifférence, du ridicule, de l’hostilité clairement exprimée, de l’exclusion. Par les autorités, les sanctions peuvent aller du discret rappel à l’ordre jusqu’au déclenchement de l’appareil administratif : lettre officielle portée au dossier, rapport aux autres paliers d’autorité, rencontres en comités syndicaux et patronaux, suspension temporaire, congédiement.

L’employé soumis à de telles expériences peut vivre des périodes très pénibles, venir au travail comme s’il entrait en prison, perdre le sommeil et l’appétit, vivre sous l’impression d’être menacé, honni de tous. C’est la chute dans les aspects sombres du travail, que souvent les gens décrivent par l’expression « C’est l’enfer ». Un tel voyage aboutit habituellement au bureau d’un médecin, avec prescription d’antidépresseurs, puis de congé de maladie.

Est-ce évitable? Peut-on même renverser la trajectoire et retourner vers la lumière? Oui, certainement.

La correction des erreurs

La personne qui a commis une erreur se sent mal à l’aise bien avant toute action par ses collègues ou supérieurs hiérarchiques. Souvent elle se fait intérieurement des reproches ou bien éprouve une forte insécurité. Dans cet état, perdre l’appui de collègues et supérieurs hiérarchiques vient aggraver le stress ressenti. Se voir soumis à une kyrielle d’interventions administratives confirme les pires craintes, pousse le niveau de stress vers le point de rupture.

Or la détresse affective individuelle peut vite dégénérer en détérioration de l’atmosphère collective de travail puisqu’un individu assiégé posera nécessairement des gestes d’autoprotection, cherchera des appuis, luttera contre ses « ennemis » présumés ou adoptera un comportement autodestructeur. De la part des collègues et des autorités immédiates une attitude d’écoute et d’accueil sans jugement constitue déjà un facteur d’apaisement de la tension. L’écoute et l’accueil de l’individu concerné en tant que personne humaine ne constituent pas une approbation de ses agissements. Ils émettent un message non verbal qui pourrait se dire comme suit : « je t’accepte en tant que personne, ce qui ne veut pas dire que tu sois infaillible. T’acceptant comme personne, j’aimerais connaître le plus exactement possible ce qui est arrivé si tu veux bien me le raconter. » (Ouvrons ici une parenthèse sur l’empathie, une ressource initialement développée dans le contexte de relations d’aide mais qui est accessible à toute personne qui veut bien la développer. L’empathie permet de ressentir l’état émotionnel de l’autre sans perdre conscience de soi-même et de son individualité propre, tandis que la sympathie amène à souffrir avec l’autre en s’identifiant à lui.)

S’ensuit alors un effort patient pour reconstituer les faits et les circonstances dans lesquelles ils se sont produits, sans jugement préalablement établi. Curieusement, la reconstitution des faits amène souvent une compréhension nuancée de ce qui s’est passé, avec la perception assez claire de la contribution directe ou indirecte de chacun des protagonistes de l’action. Dans le même mouvement apparaissent souvent, tant à la personne concernée qu’à son ou ses interlocuteurs, des façons de corriger l’erreur commise, si erreur il y a eu. Lorsqu’une erreur n’a pas été vraiment commise, l’éclaircissement de la situation devient immédiatement possible, de même que son interprétation à tous ceux qui sont impliqués. Quand effectivement il y a eu erreur les éléments correctifs déjà mentionnés peuvent constituer une occasion de créativité dans la recherche de solutions plutôt que le recours légaliste aux sanctions prévues dans le code de discipline. Et la démarche a un grand mérite au niveau de la motivation : elle associe la personne concernée à la recherche de solution plutôt que de lui imposer une sanction qui la dévalorisera aux yeux des pairs et des supérieurs.

Ce qui est particulier à une telle démarche c’est que la même attitude peut être adoptée tant par les collègues que par les figures d’autorité. La compréhension, l’intelligence du cœur ne sont plus alors seulement réservées aux autorités officielles,  elles sont plutôt des modes de relation entre humains, accessibles à tous ceux qui veulent bien les adopter quelque soit leur place dans l’organigramme de l’administration où ils travaillent.

Le leadership

Il y a lieu ici de distinguer entre le leadership officiel, celui qui est relié au poste occupé par chaque employé, et le leadership spontané, naturel, lié à la personnalité et aux actions de chacun. Dans une grande organisation, les juridictions sont soigneusement délimitées et attribuées officiellement à des postes qui, à leur tour, sont confiés à des individus. À tort cela amène souvent les occupants de postes peu prestigieux à croire qu’ils ne peuvent exercer de leadership, et ceux qui sont haut placés dans la hiérarchie à penser qu’ils en ont plus ou moins le monopole. Or la vie d’une organisation ne fonctionne pas ainsi. Le leadership spontané, naturel, s’exerce au jour le jour, selon les vicissitudes de la vie quotidienne. La vie affective d’un groupe de travail dépend autant des humeurs et actions des travailleurs de première ligne que des humeurs et actions patronales ou syndicales. Le climat de travail est, littéralement, l’affaire de tous et chacun; il est la résultante des efforts conjugués de tous les membres de l’organisation. Ainsi se crée un climat de travail qui, dans la vie réelle, peut se situer quelque part entre le paradisiaque et l’infernal, avec toutes les conséquences que cela peut entraîner tant pour le fonctionnement de l’organisation que le bien-être de ses membres.

Aspects liés à la personnalité individuelle

Le climat social d’un milieu de travail dépend donc de l’investissement de chacun dans sa tâche, de la solidarité manifestée par les collègues et du support  apporté par les supérieurs hiérarchiques. Ces trois facteurs agissent en système, en ce sens qu’ils s’influencent les uns les autres, pour le meilleur comme pour le pire. Aucun des trois ne peut être considéré comme cause unique ou principale.

Mais le système d’interaction jusqu’ici décrit n’est pas complet car il faut lui ajouter des éléments qui relèvent de la personnalité de chaque employé, de chaque personne en autorité. Sur la base d’observations recueillies en plusieurs milieux de travail je dirais que certains traits de personnalité ont d’importants effets sur le climat de travail d’une équipe donnée. Mentionnons, entre autres,

  1. les difficultés d’ordre affectif qui remontent à la petite enfance,
  2. une tendance à établir des relations dominant-dominé,
  3. les rivalités et jalousies envers les collègues promus à des postes convoités,
  4. les rivalités et jalousies liées à la vie sentimentale.

La personne en manque affectif

La personne qui a manqué d’un maternage et « paternage » adéquats ressent fortement une impression de vide, d’insatisfaction généralisée; son mode de relation principal est celui de requérir de l’attention,  des services, des faveurs, des prêts d’argent. Elle est constamment « mal prise », en besoin d’être secourue. Son niveau d’autonomie personnel est fort bas. De plus elle est plutôt imperméable à ce qui favorise la vie de groupe : la discrétion, l’écoute, l’observance des codes non écrits du groupe (ce qui se dit ou ne se dit pas, la façon de s’habiller, de faire de l’humour, de « passer des messages » ou de les comprendre) de sorte qu’elle se fait rapidement définir comme fatigante, énervante, harcelante. Elle est susceptible de devenir le bouc émissaire du groupe ou des autorités, une situation où les mauvais traitements qu’on lui inflige sont justifiés par ses auteurs comme des manières de corriger le comportement de la personne considérée comme fautive. Au fond, elle n’est pas intentionnellement fautive mais plutôt en état de détresse émotionnelle, ce qui requiert une intervention rapide.

Ici l’action de collègues capables de manifester de l’empathie sans se laisser envahir par le désarroi intérieur de leur collègue peut constituer un puissant antidote à l’exclusion ou l’hostilité constante. Cela n’accomplira pas de miracles auprès de la personne dont nous parlons ici mais lui permettra de trouver au moins un certain accueil dans son groupe de travail et de fonctionner adéquatement, soulageant d’autant ceux et celles « qui ne peuvent l’endurer ».

Il serait cependant insuffisant de croire que seule l’attitude accueillante de certains collègues suffira à intégrer dans l’équipe de travail une personne fortement affectée par le manque affectif. Les autorités immédiates et de niveau intermédiaire ont également un rôle important à jouer pour personnaliser leur relation avec l’individu en cause, lui apporter un support émotionnel immédiat et l’orienter vers des ressources qui l’aideront à plus long terme. De plus l’interprétation de leur intervention sera à faire auprès de l’équipe de travail, surtout auprès de ceux qui affichent une attitude de rejet, pour que le support par les collègues et les cadres ne soit pas perçu comme de la mollesse ou du favoritisme. Dans un milieu de travail les personnes en manque affectif (il y en a toujours)  constituent en quelque sorte un test de la capacité d’empathie de leurs collègues, de leurs supérieurs et, souvent, de leurs subordonnés.

La relation dominant-dominé

Une tendance générale à établir une relation dominant-dominé  est un autre élément qui peut empoisonner l’atmosphère de travail. Que cette attitude soit adoptée par des collègues ou des personnes en autorité a des effets tout aussi négatifs. Celui ou celle qui veut dominer en toute circonstance provoque inévitablement chez ses interlocuteurs un réflexe de soumission ou de rébellion. La soumission peut être la réponse attendue par le dominant, sauf qu’elle suscite une forte colère inconsciente chez la personne qui se laisse dominer. L’agressivité suscitée par la domination dictatoriale pourra s’exprimer verbalement par une attitude d’attente du « jour où ce sera mon tour de te dominer » ou bien se transférera sur d’autres personnes plus facilement abordables, ou bien encore se tournera contre celui ou celle  qui se laisse dominer. Alors il y a risque de devenir bouc émissaire du dominant, parfois de toute l’équipe de travail et des patrons.

L’autre réaction, celle de la rébellion consciente, peut prendre l’allure d’évitement de tout contact avec le ou la dominante,  de contrattaques immédiates entraînant querelle sur querelle, ou bien se manifester sous forme de ruminations vengeresses, de plaintes auprès de collègues ou autorités, de complots. Le climat social de toute une équipe peut ainsi se détériorer très vite au point de devenir intenable; alors pleuvent les griefs, démissions, absences pour maladies, demandes de changement d’unité. La dynamique dominant-dominé entraîne chez les membres d’un groupe de travail une scission entre les « soumis », les rebelles et les neutres, avec lutte entre soumis et rebelles, avec efforts des neutres de ne se mêler de rien.  On obtient ainsi une atmosphère de mini guerre civile à l’intérieur d’un groupe de travail, qui peut contaminer  d’autres équipes, les autorités en place ou les deux à la fois.

L’antidote repose dans les mains de ceux et celles qui exerceront un leadership, officiel ou officieux, en faveur de l’établissement de relations égalitaires entre les membres du milieu de travail. Il ne s’agit pas de nier toute différence entre les niveaux de responsabilité mais d’établir la valeur de tout individu comme base fondamentale des relations de travail. Le leitmotiv des interventions pourrait être « les statuts et responsabilités diffèrent mais nous sommes tous égaux en tant qu’êtres humains ». Dans cette perspective, les différences entre les tâches, les niveaux d’autorité ou les types de personnalité ne sont pas des justifications de la domination tyrannique (« au bon plaisir du prince ») mais des pré-requis au fonctionnement de l’organisation et à l’accomplissement de son mandat. Cela invite aussi les personnes égalitaires à rechercher des postes de commande où ils pourront exercer leur autorité de façon démocratique en offrant du support à leurs collègues ou subordonnés. De même, dans la vie quotidienne, tout abus de pouvoir sera contré, soit par confrontation directe avec la personne abusive, soit par des actions tactiques et stratégiques visant à rétablir le climat égalitaire. C’est ici que le leadership naturel marqué par l’accueil de l’autre devient un facteur essentiel de création et maintien d’un milieu de travail solidaire, à encourager concrètement par les détenteurs d’autorité hiérarchique.

Rivalité et jalousie

Les relations de travail peuvent facilement devenir empoisonnées par les rivalités et jalousies reliées aux promotions de collègues à des postes recherchés ou à de fortes insatisfactions relativement au style de leadership de tel ou tel gestionnaire. Certaines personnes très compétitives lient leur valeur personnelle à leur ascension dans la hiérarchie administrative ou à la nomination à des fonctions très spécifiques. Si les promotions ou nominations qui ont cours ne correspondent pas à leurs vœux, certains individus peuvent se sentir personnellement attaqués ou dépréciés. De ce point de vue, par exemple, il est très difficile de se trouver subordonné à quelqu’un dont on a déjà été patron. En ces cas, le nouveau patron est souvent considéré par son nouveau subordonné comme totalement inepte.

Les rivalités et jalousies entre deux personnes, à un niveau plus profond que le comportement, engendrent le souhait d’éliminer le compétiteur. À son tour celui qui se sent en danger d’élimination, en quelque sorte de mort symbolique, réagit par l’auto-défense ; selon sa façon de gérer son agressivité il aura recours à la contrattaque, la fuite ou l’absorption passive des coups. Et les deux compétiteurs tenteront de fortifier leur position en recrutant des alliés, ce qui engendrera le développement de factions luttant pour la domination ou bien provoquera le regroupement général contre un individu défini comme bouc émissaire. Parfois c’est une personne en autorité qui es choisie comme bouc émissaire,  une pénible expérience.

La compétition engendre nécessairement des rivalités et jalousies mais peut demeurer dans des limites acceptables si les compétiteurs subordonnent leurs aspirations personnelles au développement de l’organisation dont ils font partie. Autrement l’ambition de quelques individus peut prédominer sur toute autre considération, créant une atmosphère que je qualifierais de paranoïde, caractérisée par la suspicion, les coups bas et les complots. Lorsque c’est le cas, les gestionnaires de niveau supérieur peuvent intervenir en définissant dans les faits que les principaux critères de nomination ou de promotion sont la compétence professionnelle et relationnelle. De leur côté les leaders naturels dans le travail de première ligne peuvent  nouer entre eux des alliances non officielles en faveur d’un climat social où les relations pacifiques et harmonieuses entre employés sont plus importantes que la promotion des egos individuels.

Les aléas du coeur

« L’amour est enfant de bohème qui n’a jamais, jamais connu de loi » nous chante l’opéra Carmen. Dans un milieu de travail la recherche d’amour est constamment active, même si officiellement elle n’a aucune place. Elle noue et dénoue toutes sortes d’intrigues, poussant tel ou telle à agir à l’égard d’une autre personne d’une façon qui sera agréée par cette dernière ou au contraire reçue comme non avenue, déplacée, ridicule, offensante, intolérable. À leur tour les collègues et autorités réagiront à ce jeu du désir de multiples façons, allant du laisser faire à l’envie et jalousie, qui entraîneront de l’hostilité, des dénonciations et des mouvements répressifs. Encore là le climat de travail peut en être sérieusement perturbé car les aléas du cœur intéressent presque tout le monde et les nouvelles sur la vie sentimentale des uns et des autres se répandent à la vitesse de l’éclair.

Au niveau du ressenti interne le désir a un caractère irrépressible. Nul ne peut s’empêcher de ressentir, et le ressenti est plein de surprises. C’est au plan du comportement que la gouverne de soi est possible. Devant la force et le caractère irrépressible du désir ressenti, que faire? D’abord examiner sa propre attitude envers le désir. Ai-je fait la paix avec mes propres pulsions, comment? Puis-je accepter que l’autre ressente du désir pour moi, pour d’autres personnes? Il ne s’agit pas ici de tout accepter, tant chez soi que chez les autres. La vie sociale est impossible à moins que l’expression du désir, sous forme de comportement, ne respecte certaines balises. Tout ce qui est imposé à l’autre par la force, la ruse, la menace ou le harcèlement ne saurait être accepté. Encore faut-il définir ce qu’on entend par harcèlement. Si quelqu’un exprime du désir à une autre personne, cela ne constitue pas en soi du harcèlement, à moins que l’expression ne soit insultante ou répétitive, ne tienne pas compte des limites ou du refus signifiés par celui ou celle qui est courtisé.

Ici se pose le problème de ceux qui éprouvent un manque affectif important ou bien ont peu appris à gouverner adéquatement leur libido. Le manque affectif, qui a habituellement son origine dans l’absence totale ou partielle de figures maternelle ou paternelle adéquates, peut pousser celui ou celle qui en est affecté à définir une autre personne comme l’incarnation vivante du père ou de la mère idéale. Alors la personne en manque se sentira attirée par cette figure idéale comme par une force irrésistible, donnant lieu à des déclarations qui constituent en fait une demande plutôt qu’une offre d’amour. Si la personne ainsi idéalisée répond par le rejet sous forme de refus catégorique, de ridicule ou de contrattaque, l’individu qui est en manque affectif voit son état empirer. Il peut réagir par le retrait dans une peine très douloureuse et chercher ailleurs le soutien émotionnel qui lui manque; mais il peut aussi se convaincre qu’en persistant dans son approche il pourra éventuellement gagner l’adhésion de l’autre. Persistant dans son projet, le demandeur ou la demanderesse peuvent être perçus par la personne courtisée comme harcelants, se voir traités comme tels et faire l’objet d’une kyrielle de sanctions par les membres de l’équipe de travail, de mesures disciplinaires par les autorités. Dans les pires cas la recherche de contact avec l’autre se transforme en haine envers celui ou celle qui a manifesté du rejet. Alors des actions extrêmes peuvent se commettre. Les aléas du cœur comportent une zone de danger.

Que peut faire la personne courtisée si elle ne veut pas accepter les avances de l’autre? Spécifions d’abord qu’elle a un droit absolu de les refuser, mais que tout repose dans la manière. Un refus d’entrer dans une démarche qui mène à l’intimité n’est pas nécessairement un rejet de tout contact. Une personne qui se voit courtisée en vue d’une relation nettement plus intense qu’elle le désire peut très bien signifier au demandeur, à la demanderesse, qu’elle ne refuse pas tout contact sociable, mais qu’elle l’accepte dans les limites de relations de travail correctes, sans vouloir aller plus loin. Devant les efforts de conviction déployés par les demandeurs, elle peut maintenir son attitude, d’abord demeurer ferme sans être hostile, puis appuyer ses dires par une certaine agressivité défensive. Son message peut être appuyé et renforcé par des collègues et même des figures d’autorité qui feront comprendre à la personne en demande qu’elle doit chercher autrement et ailleurs la réponse à ses besoins affectifs. Ainsi peut être évitée une escalade qui mène deux personnes au bord de la crise de nerfs, parfois avec des conséquences très graves, et rejaillit sur tout l’entourage.

Dans les rares cas où la personne qui a échoué dans sa recherche de relation intime peut vraiment devenir violente et passer à l’acte, une aide professionnelle experte doit immédiatement être recherchée, avant d’en venir à des sanctions majeures comme le congédiement ou des poursuites judiciaires.

Si on a affaire à une personne qui n’est pas affectée de manque affectif grave mais maîtrise mal sa libido, trois lignes d’intervention sont nécessaires : d’abord l’établissement de limites claires par la personne courtisée, sans rejet total du prétendant ou prétendante, complété par le support de collègues déjà en bons termes avec lui ou elle. Si cela ne suffit pas, l’action d’une figure d’autorité qui ira dans le même sens que les interventions déjà faites se révèlera habituellement efficace.

Conclusion

Le milieu de travail et surtout son climat social peuvent donc exercer deux fonctions opposées, développer le sentiment d’appartenance et la solidarité affective, très motivantes, ou bien pousser à l’aliénation, facteur de démotivation, de décrochage, d’agressions réciproques. En ce domaine tant les membres que les coordonnateurs d’équipe peuvent renforcer la cohésion de leur groupe ou l’affaiblir gravement. Lorsqu’ils sont habituellement capables d’empathie et de collaboration, le climat social de leur groupe favorise la qualité du travail et le développement personnel des membres. Lorsqu’ils versent dans l’indifférence, l’amertume ou l’autoritarisme, la répercussion négative  tant sur le travail que l’évolution des individus est immédiate.

Une équipe peut éprouver des difficultés qui l’empêchent temporairement de fonctionner en harmonie,  de sorte que les acteurs de première ligne se retrouvent souvent perplexes, pour ne pas dire en désarroi. Dans cette situation l’espérance se porte vers les cadres. D’eux on espère qu’ils manifesteront de la compréhension et de la compétence, apportant rapidement des solutions aux problèmes d’intendance, de logistique, d’organisation et de programmation qui se posent quotidiennement. Autrement dit,  on attend des cadres administratifs qu’ils soient à l’écoute et passent rapidement à l’action pour acheminer les ressources « au front ». Si les cadres répondent aux requêtes par des manifestations de méfiance, d’hostilité, des contrôles perçus comme excessifs ou inutiles, ou par la mise en doute de la compétence des intervenants de première ligne, alors ceux-ci se sentent lâchés, laissés à eux-mêmes. La démotivation peut vite s’installer. Lorsque les cadres administratifs sont sensibles aux attentes des gens de première ligne et s’efforcent manifestement d’y répondre, les employés se sentent appuyés, même si parfois de longs délais s’imposent avant que les solutions ne soient effectivement en place.

Venons-en maintenant à  l’équipe de direction, envers qui les attentes sont fort élevées. Elle garantit en quelque sorte la validité de tout le travail accompli en première ligne. Elle assure le lien avec les autorités politiques et administratives, obtient les budgets indispensables au fonctionnement général de l’organisation.  C’est d’elle, en collaboration avec plusieurs équipes administratives et professionnelles internes,  que viennent les grandes orientations du travail, les programmes de formation et de perfectionnement pour le personnel. Du point de vue d’un employé de première ligne, quand rien ne va plus au travail ou dans les relations avec les cadres intermédiaires, les collègues ou certains clients, l’équipe de direction devient l’ultime instance. Une attitude d’écoute, de support personnel et professionnel, l’orientation vers une ressource appropriée, une action administrative discrète mais efficace, tout cela peut faire la différence entre le découragement et la reprise du travail avec une énergie renouvelée. À l’inverse, ce qui est perçu par l’acteur de première ligne comme de la distance émotionnelle, de l’indifférence ou, pire encore, de  l’hostilité, incite au repli sur soi, à la démission, la contre-manipulation ou la guerre ouverte.

Ceci dit, les personnes occupant chaque fonction, du travail en première ligne à la haute direction, ont elles aussi besoin de l’empathie des personnes avec qui elles  travaillent pour accomplir leur rôle adéquatement et y trouver leur épanouissement personnel. Une organisation gouvernementale constitue donc, en somme, un réseau humain, un système de relations très étroites où le support mutuel à base d’écoute et de compréhension joue le rôle de l’oxygène dans un organisme biologique. Son absence presque totale ou son rationnement sévère portent chacun à se protéger par la fuite ou la contrattaque, créant un climat de travail très sombre, le monde de l’ombre mentionné dans le titre de la présente conférence;  par contre un milieu de travail marqué par un climat d’accueil, de compréhension et de coopération procure un sentiment de bien-être qui parfois atteint l’euphorie. La lumière y règne en surabondance.

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